تاریخ انتشار:۰۱ فروردین ۱۳۹۵در ۶:۱۲ ق.ظ کد خبر:920 تعداد بازديد: 106095 بازدید

سبک مدیریت جهادی در شرکت­های کارآفرین کوچک اثربخش است

image_pdfimage_print

آیا سبک مدیریت جهادی در شرکت­های کارآفرین کوچک اثربخش است؟

مورد پژوهی ۹ شرکت کارآفرین کوچک

نویسنده: دکتر شهاب اشراقی

ارائه شده در: اولین همایش مدیریت جهادی

چکیده

 

امروزه کارآفرینی یکی از دغدغه­های مهم برای ما می­باشد. دولت از کارآفرینی حمایت می­کند و جوانان بیکار و با تحصیلات و مهارت نیز درصدد تاسیس شرکت­هایی با رویکرد کارآفرینانه هستند. از طرفی دیگر مدیریت جهادی برخاسته از فرهنگ انقلابی ایرانی ماست و بسیاری از جوانان با این پرسش روبرو هستند که آیا می­توانند از سبک مدیریت جهادی در شرکت­هایشان بهره برده و آیا این سبک مدیریت اثربخش می­باشد؟

با توجه به این که اثربخشی یکی از دغدغه­های سازمان­ها می­باشد، در این پژوهش اثربخشی مدیران جدا از اثربخشی واحدها و سازمان­ها در نظر گرفته شده است و رابطه آن با سبک مدیریت ایشان بررسی می­گردد. بسیاری از پژوهشگران مدیران جهادی را اثربخش می­دانند؛ اما آیا در شرکت­های سود محور که هدف از مدیریت، کسب سود است، نیز این رابطه وجود دارد؟ در این پژوهش سعی شده است که سبک مدیریت مدیران جهادی با استفاده از بومی­سازی مدل رما سنجش و رابطه میان انواع سبک مدیریت و اثربخشی بررسی گردد.

این پژوهش در دسته پژوهش­های اثبات­گرا قرار دارد که با راهبرد کمی و همبستگی انجام شده است. جامعه آماری پژوهش را شرکت­های انتفاعی تشکیل می­دهند و داده­های این پژوهش از طریق جمع­آوری هفتاد پرسشنامه ارسالی به نه شرکت نمونه از جامعه آماری به دست آمده است. برای آزمون فرضیات پژوهش از ابزار مدل‌سازی معادلات ساختاری و نرم­افزار SPSS19.0 و AMOS16.0 استفاده شده است.

بر اساس نتایج پژوهش، رابطه میان این دو متغیر تایید و مدل مفروض اولیه اصلاح گردید. بدین ترتیب سبک مدیریت مدیران بر اثربخشی آنان تأثیر مستقیم دارد. نتایج به دست آمده با نتایج پژوهش­های پیشین سازگار است. اما فرضیه دوم به عبارت این که سبک مدیریت جهادی بیشترین اثربخشی را پیامد دارد، تایید نشد و این سبک در مرتبه دوم قرار گرفت.

 

واژگان کلیدی: سبک مدیریت، اثربخشی، مدیریت جهادی


۱٫ مقدمه

امروزه اثربخشی از موضوعات مهم در حوزه مدیریت است. سازمان­ها سعی می­کنند فعالیت­های اثربخش را در دستور کار قرار دهند و تشویق­ها را بر پایه اثربخشی نیروها سازمان­دهی نمایند. اثربخشي را درجه تحقق اهداف در سازمان تعريف مي­كنند. در واقع اثربخشي نسبت ستانده واقعي و ستانده مورد انتظار با برنامه­ريزي تعريف شده است. درك اهداف سازمان از نخستين گام­هايي است كه بايد در رابطه با سنجش اثربخشي برداشته شود. هدف­ها در واقع مقاصد مطلوبي است كه سازمان براي آينده خود در نظر گرفته است؛ بنابراين اهداف می‌توانند طيف وسيعي از خواسته­هاي سازمان را شامل شوند و این امر موجب مي­شود تا اثربخشي تنها در خصوص ستانده يا برنامه مورد انتظار تعريف نشود. (۱) از سوی دیگر اثربخشی را می­توان اثربخشی تمام اجزای یک سازمان و بخش دانست یا یک فرد. در بررسی اثربخشی یک بخش یا سازمان، می­توان ابعاد دست‌یابی به اهداف سازمان یا بخش را طبقه­بندی و برآورد نمود و سپس با ایجاد نسبت میان آنچه به دست آمده است و آنچه در طرح استراتژیک ان بخش یا سازمان، مورد انتظار بوده است، به مقدار اثربخشی سازمان یا بخش دست یافت. در برآورد اثربخشی مدیران یا کارکنان، باید همین نسبت را بر اساس خصوصیت شغلی و انتظارات سمتی آن فرد ارزیابی نمود. از این رو اثربخشی مدیران که در اینجا مورد بررسی قرار می­گیرد، بستگی مستقیم به ماهیت شغلی آن‌ها دارد.

یک سازمان، یک نهاد مستقل است که یک مأموریت خاص دارد و می‌تواند با نیت انتفاعی یا غیرانتفاعی تأسیس شده باشد. یک سازمان: هدف دارد، برای هدفش برنامه دارد، استراتژی دارد، منابع خود را می‌شناسد و از آن‌ها بهینه و هماهنگ استفاده می‌کند و وابسته به اطلاعات است. (۲)

در طبقه­بندی سازمان­ها، می­توان سازمان را به دو نوع سودمحور (انتفاعی) و ناسودمحور (غیرانتفاعی) منقسم نمود. در سازمان­های سود محور، مدیران برای افزایش سود بخش یا سازمان خود استخدام می­شوند؛ از این رو در ارزیابی اثربخشی مدیران، در سازمان­های سود محور اشتراکاتی وجود دارد که می­تواند پایه ارزیابی اثربخشی مدیران قرار بگیرد. تقسیم­بندی سازمان­ها از نظر اندازه نیز معمولا بر اساس تعداد نیروی انسانی صورت می­گیرد. در اینجا سازمان­های کوچک سازمان­های دارای کمتر از ۵۰ نفر می­باشند.

از سوی دیگر یکی از عوامل مهم در موفقیت سازمان­ها، سبک مدیریت مدیران آنان می­باشد. یکی از عوامل شکل­دهنده سبک رهبری مدیران، نظام ارزشی مدیر یا تصور ذهنی او از انسان می­باشد. تاکنون به ترتیب تاریخی چهار تصور از انسان ارائه شده است که شامل انسان اقتصادی- عقلایی، انسان اجتماعی، انسان خودشکوفا و انسان پیچیده است. مدیری که تصور اقتصادی- عقلایی از انسان دارد، همواره دستوری و آمرانه عمل می­کند و کسی که انسان را موجودی اجتماعی می­داند، با دیگران استدلالی- تشویقی یا حمایتی برخورد می­کند. مدیری که انسان را خودشکوفا می­پندارد با کارکنان تفویضی رفتار می­کند و سرانجام کسی که باور دارد که انسان موجودی پیچیده است، رفتار او را نیز پیچیده و تا اندازه­ای راز آمیز می­داند. چنین مدیری بر حسب تشخیص خود از سبک­های رهبری متفاوت استفاده خواهد نمود. (۳)

پيروزي انقلاب اسلامي در سال ۱۳۵۷، تنها تحول در نظام و ساختار اداري و دولتي کشور نبود، بلکه باورها، علاقه ها و … را نيزدگرگون کرد. آرمان هاي مردمي، ديني و فرهنگي در نظام اداري کشور احيا شد و مديريت نوين و جديدي پا به عرصه وجود گذاشت. رويش جهاد سازندگي بر دامن انقلاب، فرهنگ ناب و جديدي به نام «فرهنگ جهادي» را در کشور به وجود آورد. فرهنگي که در آن علاوه بر فعاليتهاي سازندگي و عمراني، تحول فرهنگي را نيزدر پي داشت. اين نوع فرهنگ و مديريت نه از قبل وجود داشت و نه از مدلها و روش هاي مديريتي مطرح موجود دنيا الگوبرداري كرده بود.  بلکه مانند واژه جهاد سازندگي، خودجوش و مردمي بود. فرهنگي که در آن برنامه­ريزي و سازماندهي عشق به حضرت امام، در اولويت قرار دادن فعاليتهاي فرهنگي، مسئوليت پذيري و اعتقاد به اينکه مردم ولي نعمت هستند، تعريف شده بود و حفظ نظام ارزشي جامعه، و اولويت قرار دادن مردم در رأس برنامه ها پذيرفته شده بود. (۴)

آقای علی نجفی (۵) مدیریت جهادی را از منظر اقتصادی کارا می­داند و این سبک مدیریت را برای شرکت­های ایرانی پیشنهاد می­کند. و آقای رضا میقانی (۶) مسئولیت‌پذیری مدیران جهادی را گوشزد کرده و بیان می­دارد که این مسوولیت­پذیری می­تواند علاوه بر جلوگیری از اتلاف منابع منجر به دستیابی به اهداف گردد.

لذا هدف اصلی این پژوهش شناخت میزان تأثیرگذاری سبک مدیریت مدیران بر اثربخشی آنان می­باشد. از آنجا که روش پژوهش در نظر گرفته شده، معادلات ساختاری و شیوه گردآوری داده­ها نیز پرسشنامه است، برای انجام آن لازم است مدیران یا کسانی که از آن­ها شناخت کافی دارند، به پرسشنامه­های طراحی شده به درستی و با صداقت پاسخ دهند.

 

۲٫ بازبینی پژوهش­های پیشین

در این پژوهش به بررسی رابطه میان دو متغیر پرداخته می­شود که در ادامه مدل­های گوناگون و روابط حاصل از پژوهش­های پیشین بیان می­شود.

در این بخش به بیان پژوهش­های پیشین در حوزه سبک مدیریت و اثربخشی پرداخته می­شود.

۲٫۱٫ اثربخشی

واس (۷) اثربخشی را درجه و اندازه­ای که اهداف نهایی سازمان با توجه به برخی محدودیت­ها تحقق پیدا کند می­داند که در توسعه سازمانی ایفا می­کند. برخی از اندیشمندان که به نظريه­هاي قديم سازمان معتقدند، عواملي نظير به حداكثر رساندن سود، فراهم ساختن خدمت مفيد و روحیه قوي كاركنان را به عنوان معيارهاي كافي براي اثربخشي قبول دارند. ليكن آنچه پذيرش دائمي اين معيارها را متزلزل كرده، دو عمل زير بوده است:

كشف اين واقعيت كه هرگاه معيار سنجش سودآوری و خدمت مفيد باشد،  سازمان‌ها داراي روش موثر و كارآمد نيستند.

پي بردن به اين واقعيت كه سازمان­ها وظايف گوناگوني را انجام مي­دهند و هدف­هاي جداگانه­اي دارند كه پاره­اي از آن‌ها ممكن است با هم تضاد داشته باشند. (۸)

با قبول اينكه هر نظامي داراي وظايف مختلفي است و در محيطي به ثبات خود ادامه می‌دهد كه داده­هاي غيرقابل پيش بيني براي آن فراهم می‌آورد، اثربخشي يك نظام را بدون در نظر گرفتن نوع و خصوصيات عملكرد سازمان، می‌توان توانايي آن نظام در پايداري، تطبيق، نگهداري و رشد تعريف كرد.

به عقيده بنيس اگر سازمان‌ها را به عنوان ساختارهاي سازش­پذير، پويا و ارگانيك مورد ملاحظه قرار دهيم، در اين صورت اشتباهات مربوط به سنجش اثربخش نه بر اساس اندازه­گیری‌های غیر دقیق، بلكه بر اساس خط مشی­هايي صورت مي­گيرد كه سازمان با اتخاذ آن‌ها مشكلات را بررسي و حل و فصل می‌کند. به عبارت ديگر، اثربخشي يك سازمان را نمی‌توان تنها در ارتباط با توليدات سازمان سنجيد، بلكه بايد در سلامت آن سازمان جستجو نمود. (۹)

هوي و ميسكل (۱۰) معتقدند كه هر سازماني براي اينكه اثربخش باشد، قبل از هر چيز بايستي بتواند در شرايط بحراني ضمن انطباق و سازش با محيط متغير و مقابله با هر مشكلي، بهترين منابع خود را به كار گرفته و با نيروهاي تهديد كننده خارجي به طور موفقيت آميز برخورد كند و نيروي آن‌ها را در جهت هدف اصلي سازمان هدايت كند و همواره با حفظ توانایی‌ها و پايداري خود، آن را رشد و توسعه دهد و به تعبيري ديگر، از سلامت سازماني برخوردار باشد.

ويليام آر ردين در نظریه شیوه سه بعدي اثربخشي با ابعاد توجه به تكليف و توجه به روابط، بعد اثربخشي را افزود. وي معتقد است كه يك مدل نظري مفيد آن است كه راه را براي شيوه­هاي بسياري كه، با توجه به موقعيت مي­تواند مؤثر باشد يا نباشد، باز بگذارد. با افزودن اين بعد مفاهيم كلي شیوه رهبري با مقتضيات موقعيتي و شرايط هر محيط خاص يكپارچه مي­شود. (۱۱)

اما می­توان اثربخشی سازمان را از اثربخشی مدیران جدا نمود. يك مدير كارآمد به اهداف بلند مدت يا توفيق بادوام دست می‌یابد. كافي نيست كه واحد كاري در يك روز عملكرد بالا داشته باشد، بلكه بايد قادر باشد كه اين عملكرد را همه روزه بدست بياورد. (۱۲) محققان اثربخشي مدیران را تابع توافق و هم‌خوانی رفتار با انتظارات سازماني دانسته­اند. (۱۳)

در دايره­المعارف ويكيپديا (۱۴) هفت شاخص براي سنجش اثربخشي ارائه شده كه عبارتند از:

اجرا: برنامه‌های مديريت، تا چه اندازه توسط اعضاي سازمان انجام می‌شوند.

رهبري: مديريت تا چه حد به صورت اثربخش ارتباط برقرار می‌کند و چشم انداز و استراتژي سازمان را به اعضا انتقال می‌دهد.

تفويض: تا چه ميزان مديريت، تكاليف را واگذار می‌نماید.

بازگشت سرمايه : تا چه اندازه، مديريت سازمان، منابع مالي، فیزيكي و انساني را بكار می‌گیرد تا بازگشت قابل قبولي براي سهام داران داشته باشد.

مديريت تعارض: مديريت چقدر قادر به به‌کارگیری مهارت­هاي متفاوت و مشابه است.

انگيزش: مديريت چگونه تلاش می‌کند كه نيازهاي ديگران را بفهمد و موجب برآوردن آن‌ها بشود.

پاداش: مديريت چگونه براي درك و ارزيابي ارزش‌های ديگران تلاش می‌کند.

زنگویی (۱۵) بر اساس مدل علاقه­بند، مدل زیر را برای اندازه­گیری اثربخشی مدیران ارشد، میانی و اجرایی به کار برده است:

  1. اجرا: مدیریت تا چه حد به صورت اثربخش ارتباط برقرار می‌کند و چشم انداز و استراتژي سازمان را به اعضا انتقال می‌دهد.
  2. مشتری مداری: میزان توجه به مشتریان چقدر است.
  3. روابط سازنده: به چه میزان روابط خود را با نیروها و مراجعین، سازنده تنظیم می‌نماید.
  4. انگیزش: انگیزش و مشارکت نیروها در دست‌یابی به اهداف به چه میزان است.
  5. ارزشیابی عملکرد: مدیریت چگونه براي درك و ارزیابی ارزش­هاي دیگران تلاش می­کند.
  6. اداره امور و دست‌یابی به اهداف: مدیریت چقدر قادر به به‌کارگیری مهارت­هاي متفاوت و مشابه برای دست‌یابی به اهداف است.

۲٫۲٫ مدیریت جهادی

مديريت جهادي برگرفته از مديريت اسلامي و با هدف قرب به خدا و خدمت به بندگان او و گرامي داشتن مردم است از اهداف اين مديريت انجام کار به شيوه مناسب و ارزشمند و کسب رضاي خدا مي باشد تا رضايت دروني براي فرد ايجاد شود در اين شيوه مديريت، اجر معنوي قبل از پاداش دنيوي مد نظر بوده و تعهد از محوري ترين مولفه هاي آن است جلب مشارکت از طريف تقويت جامعه مدني بنيان هاي اجتماعي و درک شرايط محيطي و جلب اعتماد عمومي حاصل مي شود مديريت جهادي از طريق شناخت و به فعل رساندن ظرفيت هاي نهفته و پشتيباني نهادي بر مبناي محوريت جامعه روستايي در فرآيند تصيم گيري بسترهاي مشارکت آنها در عرصه اجتماعي و اقتصادي را فراهم آورده است ضمن اين که تقويت باورها و آموزه هاي ديني و اعتماد عمومي به نهاد جهاد سازندگي به اين هدف کمک نمود. (۱۶)

مدیریت جهادی سوای از مدیریت علمی نیست که بر اساس فرمول‌ها و قوانین مطرح در دانش مدیریت پایه ریزی شده است. فرق این نوع مدیریت که از ترکیب اضافی جهادی یا اسلامی برخوردار است با مدیریت مطلق، در این است که مبنای آن را نظام ارزشی اسلام می‌سازد. (۱۷)

دکتر خسرو موحد (۱۸) ویژگی‌های مديريتي جهاد را به صورت زير دسته‌بندي كرده است:

  1. بعد ساختاري

۱٫۱٫   مديريت براي خدا

۲٫۱٫ مديريت ولايتي

۳٫۱٫  انعطاف پذيري ساختار و تشکيلات مناسب با شرايط

  1. بعد رفتاري

۱٫۲٫   مديريت داوطلبانه، تحول آفرين، پويا و انعطاف ‌پذير در مأموریت‌ها

۲٫۲٫ خودباوري

۳٫۲٫  توجه به نيروي انساني به عنوان منابع مهم كاري

۴٫۲٫ پركاري، سخت‌كوشي، خستگي ناپذيري و سرعت عمل در كارها

  1. بعد زمینه‌ای

۱٫۳٫ مديريت مشاركت‌پذير

۲٫۳٫ نهادينه کردن اخلاق و ارزش‌های ديني در محيط کار

۳٫۳٫ مديريت قناعتي با اهميت دادن به بيت‌المال

و آقای مظاهر محمدی (۱۹) ویژگی­های مدیران جهادی را به شرح ذیل بیان می­دارد:

  1. وجود انگيزه خدایی در فعالیت‌ها ، تبليغ اسلام و انقلاب.
  2. خود باوري ، اعتماد به نفس ، جرأت در كار ، نوآوري ، خطر پذيري ، پويايي و خلاقيت.
  3. اعتقاد به استقلال و لزوم خودکفایی.
  4. علاقه به كار ایثارگونه براي محرومين.
  5. احساس تعهد و مسئوليت شديد در رسيدن به هدف و سرعت در كار.
  6. توان كار دسته جمعي ، مشاركتي ، شورایي.
  7. همدلي با مردم و توان كسب مشاركت آنان و اهميت دادن به آنان.
  8. وجود هميت سازماني قوي و علاقه به جهاد سازندگي.
  9. برقراري روابط عاطفي و غير رسمي در انجام فعالیت‌های رسمي.
  10. قناعت ، ساده زيستي شخصي و سازماني ، صرفه جویی ، امانت داری و در نظر گرفتن منافع عمومي.
  11. سادگي سازماني ، اعتماد به همكاران و مساعد نمودن محيط سازمان براي رشد اعضاء.
  12. نشاط و سرزندگي در كار ، وجود روحيه جواني.
  13. داوطلبانه بودن فعاليت و همكاري.

اما آقای علی نجفی (۵) در مقاله خود از کارایی مدیران و نیروهای جهادی در بخش اقتصادی حکایت می­کند و می­نویسد:

«بهتر است با محکی به خود بیاییم از همین امروز شایسته سالاری را به معنای واقعی حاکم کنیم تا به معنای واقعی به اصلاح الگوی مصرف رسیده باشیم؛ زیرا اگر استفاده به جا و به موقع از نیروی انسانی متخصص و متعهد را در دستور کار قرار دهیم از هرز روی امکانات مادی و سرمایه‌های اندوخته شده کشور جلوگیری کرده نیز سرمایه والاتری به نام نیروی انسانی کارآمد را جهت اداره امور و سپردن مناصب و مسئولیت‌ها حفظ کرده‌ایم و این معنای واقعی و غایت آمال پی گیران بحث اصلاح الگوی مصرف می‌تواند باشد. با خود روراست باشیم، اگر نیروی انسانی فهیمی که دارای دو ابزار اصلی و اساسی علم و دانش در کنار تعهد و اخلاق اسلامی است را در حاشیه نگه داریم بدون شک سرنوشت نه چندان مطلوبی که در برخی سازمان‌ها سالهاست گریبان گیر مجموعه شده است را نمی‌توانیم اصلاح یا برطرف نماییم پس اگر قرار است در مسیر اصلاح الگوی مصرف گام برداریم اولین گام آن اصلاح الگوی استفاده و به‌کارگیری نیروهای انسانی موجود سازمان‌ها که به طور مشخص دارای تخصص و تعهد لازم هستند ( مزین به فرهنگ غنی جهادی هستند ) می‌باشد. البته صحبت از این نیست که عموم نیروهای مدیر فعلی دچار سنت گرایی و ناکارآیی روش‌هایند بلکه محور بحث لزوم بازنگری در روش‌های فعلی استفاده از توان بالای نیروهای انسانی کارآمد است. شاید زمانی داشتن تجربه برای توانایی در اداره برخی امور شرط کافی بوده ولی چندین دهه است که داشتن تخصص در حرفه مربوطه اساس کار و شرط لازم است و نمی‌توان به دلیل اندوختن تجربه مجموعه‌ای را سال‌ها با سپردن منصب مدیریت به اشخاص غیر حرفه‌ای و نا متخصص مدیریت کرد و انتظار لغزش و اشتباه و در مواردی فساد اداری و معضلات ناپسند دیگر را-که به طور مشخص غالباً در اثر ناآگاهی تصمیم گیران و عدم مشورت و بها دادن به نظرات مطلعین رخ می‌دهد- نداشت.»

و آقای رضا میقانی (۶) مسئولیت‌پذیری مدیران جهادی را مورد پژوهش قرار داده است و اصول مندرج در ذیل را براي مديران جهادي بیان می­دارد:

  1. افراد پاسخ‌گو و مسئوليت‌پذير بوده و راغب به انجام كار و اداي وظيفه هستند و از سستي و كاهلي پرهيز مي‌كنند؛
  2. اين افراد همواره مراقب هستند تا هنگام كار خلافي از آنان سر نزند؛
  3. از گرفتن رشوه و اعمال تبعيض در سازمان خودداري مي‌كنند؛
  4. كار را با اتقان انجام مي‌دهند و از سهل‌انگاري و ناقص انجام دادن آن دوري مي‌كنند؛
  5. خيانت در كار را روا نمي‌دارند و كم كاري نمي‌كنند؛
  6. انضباط در كار را رعايت مي‌كنند و سر وقت حاضر مي‌شوند؛
  7. در مصرف منابع و امكانات اسراف نمي‌كنند و از هدر رفتن آن‌ها جلوگيري مي‌كنند
  8. به حقوق ديگران تعدّي نمي‌كنند و حق آنان را محترم مي‌شمارند.

۲٫۳٫ سبک مدیریت

یکی از عوامل مهم در موفقیت سازمان­ها، سبک مدیریت مدیران آنان می­باشد. یکی از عوامل شکل­دهنده سبک رهبری مدیران، نظام ارزشی مدیر یا تصور ذهنی او از انسان می­باشد. تاکنون به ترتیب تاریخی چهار تصور از انسان ارائه شده است که شامل انسان اقتصادی- عقلایی، انسان اجتماعی، انسان خودشکوفا و انسان پیچیده است. مدیری که تصور اقتصادی- عقلایی از انسان دارد، همواره دستوری و آمرانه عمل می­کند و کسی که انسان را موجودی اجتماعی می­داند، با دیگران استدلالی- تشویقی یا حمایتی برخورد می­کند. مدیری که انسان را خودشکوفا می­پندارد با کارکنان تفویضی رفتار می­کند و سرانجام کسی که باور دارد که انسان موجودی پیچیده است، رفتار او را نیز پیچیده و تا اندازه­ای راز آمیز می­داند. چنین مدیری بر حسب تشخیص خود از سبک­های رهبری متفاوت استفاده خواهد نمود. (۳)

طبق تئوری مسیر- هدف که یکی از تئوری­های مدیریت است و می­گوید عملکردهای اولیه مدیر، پاداش­های قابل دسترسی را برای زیردستان در محل کار مطلوب و با ارزش می­سازد و روشن می­شود که رفتارهای مختلف به پاداش­های متناسب به آن منتهی می­گردد، مدیر بر حسب موقعیت یک یا چهار سبک مدیریت را اعمالی می­کند که این چهار نوع رفتار مدیریتی عبارتند از:

مدیریت دستوری: سبکی که انتظارات را روشن کرده و دستورات مشخصی را صادر و از زیردستان می­خواهد که طبق قوانین و رویه­ها عمل کنند.

مدیریت حمایتی: ملاحظه­گر بوده و به رفاه زیردستان توجه دارد. جو دوستانه‌ای ایجاد می­نماید.

مدیریت مشارکتی: رفتاری که خواهان مشاوره با زیردستان بوده و قبل از اتخاذ تصمیم از نظراتشان استفاده می­کند.

مدیریت توفیق­گرا: سبکی که در آن مدیر اهداف چالشی تعیین نموده، خواهان اصلاح عملکرد است و اطمینان دارد زیردستان مطابق استانداردهای عالی عمل خواهند کرد. (۲۰)

در همین راستا ادول ادنیی (۲۱) با استفاده از مدل مک­گرگور در رابطه با سبک مدیریت مدیران، به این نظریه معتقد است که مدیری که نسبت به کارکنان دیدگاه X از مدل مک­گرگور دارد، کارمندان را تنبل می­داند و بر همین اساس از سبک­ مدیریتی مبتنی بر کنترل زیاد ایشان بهره می­برد؛ در صورتی که مدیری که نسبت به کارکنان دیدگاه Y از مدل مک­گرگور دارد، کارمندان را تنبل می­داند و بر همین اساس از سبک­ مدیریتی مبتنی بر آزادی عمل ایشان بهره می­برد.

اما گندرون (۲۲)پا را از دیدگاه مدیر نسبت به انسان فراتر گذاشته و بر اساس اثربخشی سبک­های مختلف مدیریت در نقش­های مختلف، سبک­های مدیریت را در چهار بعد تعریف می­کند و می­نویسد: «تمام کتب و دست­نوشته­ها که سعی بر آموزش ما برای تبدیل شدن به یک مدیر، رهبر یا مجری کامل دارند بر این فرض نادرست تکیه دارند که چنین هدفی قابل دست‌یابی است. بنابراین نظریه­پردازان کلاسیک چون هاوارد کونتز، ویلیام نومن و حتی پیتر داکر بیان می­کنند که مدیر و مجری چه باید بکند. اگر تمامی مدیران سبک یکسانی دارند و می­توانند برای یک شیوه مدیریت تربیت شوند، این واقعیت که افراد مختلف به صورت متفاوتی سازماندهی، برنامه­ریزی و کنترل می­نمایند، نادیده گرفته شده است. فردی که این نظریه­پردازان تشریح می­کنند به سادگی وجود ندارد و نمی­تواند وجود داشته باشد.

مجریان، مدیران و رهبران واقعی، هم آدم واقعی هستند. آن‌ها نقاط قوت دارند. نقاط ضعف دارند. آن‌ها در جاهایی برتری دارند و در جاهایی مشکل.»

او در کتاب خود روشی را برای طبقه­بندی سبک مدیریت و شناسایی نقاط ضعف و قوت مدیران بیان می­دارد و شیوه­ای را برای پیش­بینی نتیجه شیوه مدیریت مدیران ارائه می­کند. او چهار سبک پایه برای مدیریت تعریف می­کند و بیان می­دارد که وجود این چهار سبک در امور مختلف می­توانند سلامت سازمان، اثربخشی و کارایی را نتیجه دهند. در جدول شماره ۱، این چهار سبک تشریح شده است.

جدول شماره ۱- سبک­های مدیریت از دید گندرون

سبک مدیریت نقش سازمانی که او می­سازد ویژگی اموری که اثربخش است
P نتیجه­گرایی وظیفه­ای امور کوتاه مدت
A نظارتی سیستمی امور کوتاه مدت
E کارآفرینی بیش­فعال امور دراز مدت
I یکپارچه­سازی ارگانیک امور دراز مدت

گندرون معتقد است این چهار سبک باید در اجزای مختلف سازمان جاری باشند و از آن‌ها به عنوان چهار ویتامین یاد می­کند که باید از تمامی این ویتامین­ها برای سلامتی بهره جست.

از دیگر پژوهش­های انجام شده می­توان به پژوهش اوشاگمبی و اوچلی (۲۳) با عنوان سبک­های رهبری و رفتاری مدیران، دالویکز و هیگز (۲۴) با عنوان ارزیابی سبک­های رهبری و محیط سازمانی و اوشاگمبی و گیل (۲۵) با عنوان تفاوت در سبک رهبری و رفتاری در سطوح سلسله مراتبی در سازمان­های انگلستان نام برد.

سبک­هاي رهبري تحول­آفرين، تبادلي و عدم مداخله­گر نیز از دیگر تقسيم بندي­هاي سبک رهبري و مدیریت است. مفهوم اولیه رهبري تحول­آفرين توسط برنز در سال ۱۹۷۸ مطرح شد و سپس برنارد بس بر پایه نظر وي، نظريه جديد رهبري تحول آفرين را در سال ۱۹۸۵مطرح کرد. برنز رهبري تحول­آفرين را به عنوان فرايندي که در آن مدیران و پيروان همديگر را به سطح بالاتري از اخلاق و انگيزه ترقي مي­دهند، تعريف کرد. اين رهبران سعي مي­کنند كه خصوصيات خلاقيت و ايده­آل­هاي متعالي مانند آزادي، عدالت، برابري، صلح و انسانيت را پيرامون خود متجلي سازند. منظور از مدیریت عدم مداخله يا غيرمراوده­اي، آزاد گذاشتن کارکنان در زمان عدم حضور مدیر يا اجتناب از رهبری کردن است که در واقع در طيف رهبري، غیر فعال‌ترین نوع رهبري به شمار مي­آيد. در مقابل مدیریت تبادلي، حالت عدم مداخله، يک حالت کاملاً غیر تبادلی و بي­تفاوت را نشان مي­دهد. در اين حالت مدیر از تصميم­گيري خودداري مي­کند و مسئولیت‌ها را واگذار مي­کند. (۲۶)

در این پژوهش از مدل گروه رما[۱] (۲۷)برای شناسایی سبک مدیریت مدیران عامل دارای ابعاد ذیل استفاده شده است:

  1. سبک استبدادی/ دیوان­سالارانه AB: به روشنی مسیر را مشخص می­کند، نظارت مستقیم و نزدیک دارد. کارکنان در برابر سیاست­ها و قوانین تسلیم محض هستند. ریسک­های بالا و موقعیت­های بحرانی را کنترل می­کند.
  2. سبک استبدادی/ انبازی­کنندهAP: تجهیزاتی را می­فروشد تا بز خری کند. با کنترل شدید مدیریت می­کند. کارکنان در برابر استانداردها تسلیم محض هستند. مردم را درگیر بخشنامه­ها و مستندات می­کند.
  3. سبک دموکراتیک/ انبازی­کننده DP: مسیر و تجهیزات را با دیگران به اشتراک می­گذارد. بر اساس همکاری مدیریت می­کند. مردم را به تولید ایده تشویق می­کند. از ایجاد تیم‌ها حمایت می­کند و به دنبال رابطه برابر با گزارش مستقیم است.
  4. سبک آزادی با کنترل FC: با آزادی عمل همراه با گزارش مستقیم موافق است. از طریق استفاده از کنترل­های دلخواه مدیریت می‌کند. کارکنان را به خودشایستگی و خود مدیریت تشویق می­کند. از توسعه­های انفرادی حمایت می­کند.
  5. سبک مربی­گری/ حمایت CS: کارکنان را به خود مدیریت هدایت می­کند. از رشد همیشگی کارکنان بازخواست می­کند. به عنوان مربی و مرشد در صورت لزوم عمل می­کند. به صورت فعال رشد نیروها را تشویق می­کند.

۲٫۴٫ رابطه اثربخشی و سبک مدیریت

در تحقيقي با عنوان طراحي و تبيين مدل سه بعدي سبک‌های رهبري خلاقيت و اثربخشي مديران ورزشي دانشگاهي كشور اين نتيجه به دست آمد كه اثربخشي مديران با سبك رهبري انتخابي و خلاقيت مديران ارتباط دارد و نيز ارتباط معني­داري بين متغيرهاي تحقيق مشاهده شد. (۲۸)

از طرفی دیگر در مقاله آقایان مشایخی و تاج­آبادی و خانم شعبانی گفته شده است که در صورتی که ویژگی­های مدیریت در جوامع با ساختار فرهنگی و ارزشی جامعه مورد نظر هماهنگ و متناسب باشد، می‌تواند موجب کارایی مدیریت و افزایش بهره‌وری و اثربخشی در سازمانها گردد، به همان نسبت که به کار بستن کورکورانه و بی‌ضابطه سفارش­ها و نسخه‌های آماده مدیریتی غرب، می‌تواند انسجام و نظم جوامع را بر هم زده و موجب بروز بحران و مشکلات مختلف اجتماعی، اقتصادی و حتی اجتماعی در جوامع گردد. (۲۹)

همچنین دکتر محسن نیازی بیان می­دارد که افزایش میزان اعتماد اجتماعی و سازمانی در مدیریت جهادی باعث افزایش میزان سرمایه اجتماعی در مدیریت گردیده و این امر خود زمینه­های افزایش میزان آگاهی، مسئولیت پذیری، انسجام گروهی و در نهایت مشارکت اجتماعی در سازمان می­گردد. برآیند نهایی این فرایند،  افزایش میزان کارایی و اثربخشی سازمانی می­باشد. (۳۰)

با توجه به ادبیات نظری بالا، فرضیه این پژوهش به صورت زیر تنظیم شده است:

H1: اثربخشی مدیران در شرکت­های انتفاعی کارآفرین کوچک متأثر از سبک مدیریت مدیران آنان است.

H2: اثربخشی مدیران در شرکت­های انتفاعی کارآفرین کوچک که مدیران آن از سبک مدیریت جهادی استفاده می­کنند، بیشتر است.

 

۳٫ مدل مفهومی پژوهش و فرضیه­های آن

فرضیه­ پژوهش را می­توان بدین مضمون تعریف نمود:

H1: اثربخشی مدیران در شرکت­های انتفاعی کارآفرین کوچک متأثر از سبک مدیریت مدیران آنان است.

H2: اثربخشی مدیران در شرکت­های انتفاعی کارآفرین کوچک که مدیران آن از سبک مدیریت جهادی استفاده می­کنند، بیشتر است.

با توجه به فرضیه­ پژوهش و متغیرهای آن، مدل پژوهش در شکل شماره ۱ آمده است. در این مدل، اثربخشی مدیران (که با اثربخشی سازمانی متفاوت است) از پرسشنامه تهیه شده توسط دکتر علاقه بند که توسط دکتر زنگویی (۱۵) تایید شده، استخراج شده است. امتیازات بیشتر، اثربخشی بیشتر را بیان می­نماید. و متغیر مستقل سبک مدیریت مدیران بر اساس پرسشنامه ارائه شده توسط گروه رما (۲۷) سنجش می­گردد. سبک مدیریت جهادی نیز بر اساس مولفه­های همین پرسشنامه اندازه­گیری می­شود.

شکل شماره ۱– مدل مفهومی اولیه پژوهش

 

۴٫ روش شناسی پژوهش

این پژوهش به لحاظ فلسفی از پارادایم اثبات­گرا بهره برده است. جهت­گیری پژوهش نیز کاربردی است. در این پژوهش از راهبرد کمی برای انجام آن استفاده شده است. این پژوهش از حیث مکانی، یک پژوهش میدانی است. راهبرد این پژوهش از نوع معادلات ساختاری یا لیزرل است.

جامعه آماری را شرکت­های انتفاعی تشکیل می­دهند. توجه به تعداد ۷ متغیر آشکار در مدل مفروض، تعداد ۵۰ نمونه برآورد می­شود. پرسشنامه میان مدیران ۹ شرکت توزیع و در نهایت هفتاد پرسشنامه دریافت گردید.

برای روایی محتوایی پرسشنامه، پرسشنامه در اختیار ۵ نفر نمونه قرار گرفت، تا قبل از توزیع نهایی اشکالات آن مرتفع و روایی آن سنجش شود. برای آزمون پایایی شاخص­های به دست آمده، از آزمون آلفای کرونباخ استفاده شده است. جدول شماره ۲ میزان محاسبه شده این ضرایب را برای متغیرهای پژوهش نشان می­دهد. چنان که دیده می­شود، میانگین ضریب آلفای کرونباخ ۰٫۷۰۴ است و در محدوده مجاز می­باشد.

جدول شماره ۲- وضعیت پایایی متغیرهای پژوهش (آلفای کرونباخ)

متغیر پنهان متغیر آشکار تعداد پرسش ضریب آلفای کرونباخ پرسشنامه پایه
اثربخشی اجرا ۳ ۰٫۷۵۳ ۰٫۷۲۲ دکتر علاقه­بند (۱۵)
روابط سازنده ۳ ۰٫۷۸۳
اداره امور ۳ ۰٫۵۸۲
انگیزش ۳ ۰٫۸۷۴
مشتری مداری ۳ ۰٫۴۵۴
ارزشیابی ۳ ۰٫۸۸۷
سبک مدیریت مدیران سبک استبدادی/ دیوان­سالارانه AB ۹ سوال پنج اولویتی ۰٫۸۲۲ ۰٫۶۶۹ گروه رما (۲۷)
سبک استبدادی/ انبازی­کنندهAP ۰٫۶۹۰
سبک دموکراتیک/ انبازی­کننده DP ۰٫۷۷۳
سبک آزادی با کنترل FC ۰٫۵۹۰
سبک مربی­گری/ حمایت CS ۰٫۴۱۸
سبک مدیریت جهادی JH ۰٫۷۲۱

۵٫ یافته­های پژوهش

طبقه­بندی مدیران شرکت­های نمونه در جدول شماره ۳ تا جدول شماره ۵ آمده است.

جدول شماره ۳- طبقه­بندی مدیران شرکت­های نمونه­گیری شده از منظر جنسیت

نوع فراوانی مطلق فراوانی نسبی
مرد ۶۲ ۸۸٫۵
زن ۸ ۱۱٫۵
مجموع ۷۰ ۱۰۰

 

جدول شماره ۴- طبقه­بندی مدیران شرکت­های نمونه­گیری شده از منظر سطح تحصیلات

نوع فراوانی مطلق فراوانی نسبی
کارشناسی ارشد ۱۴ ۲۰
کارشناسی ۴۷ ۶۷
دیپلم و زیر آن ۹ ۱۳
مجموع ۷۰ ۱۰۰

 

جدول شماره ۵- طبقه­بندی مدیران شرکت­های نمونه­گیری شده از منظر سطح مدیریت

نوع فراوانی مطلق فراوانی نسبی
مدیریت ارشد ۱۵ ۲۱٫۵
مدیریت میانی ۲۱ ۳۰
مدیریت اجرایی ۳۴ ۴۸٫۵
مجموع ۷۰ ۱۰۰

 

آزمون مدل مفهومی پژوهش:

ابتدا به آنالیز نرم­افزار SPSS بر روی داده­های گردآوری شده پرداخته شد. حاصل آزمون ANOVA یک‌طرفه در جدول شماره ۶ و جدول شماره ۷ آمده است.

جدول شماره ۶- نتایج توصیفی آزمون ANOVA یک طرفه داده­ها

سبک مدیریت تعداد میانگین انحراف معیار میانگین خطا
اثربخشی AB ۳۷ ۳٫۲۴۱۷ .۴۹۶۴۲ .۰۸۱۶۱
AP ۶ ۳٫۲۲۲۲ .۴۳۱۷۶ .۱۷۶۲۷
DP ۸ ۳٫۷۶۳۹ .۲۸۲۸۹ .۱۰۰۰۲
FC ۲ ۲٫۸۶۱۱ .۰۳۹۲۸ .۰۲۷۷۸
CS ۱۰ ۳٫۵۲۲۲ .۴۳۸۳۸ .۱۳۸۶۳
JH ۷ ۳٫۵۸۷۳ .۱۶۶۲۳ .۰۶۲۸۳
کل ۷۰ ۳٫۳۶۳۵ .۴۷۱۱۸ .۰۵۶۳۲
اجرا AB ۳۷ ۳٫۰۶۳۱ .۷۳۲۱۴ .۱۲۰۳۶
AP ۶ ۳٫۱۶۶۷ .۲۷۸۸۹ .۱۱۳۸۶
DP ۸ ۴٫۰۰۰۰ .۵۹۰۹۴ .۲۰۸۹۳
FC ۲ ۲٫۳۳۳۳ .۰۰۰۰۰ .۰۰۰۰۰
CS ۱۰ ۳٫۵۶۶۷ .۲۲۴۹۸ .۰۷۱۱۵
JH ۷ ۳٫۱۹۰۵ .۲۶۲۲۷ .۰۹۹۱۳
کل ۷۰ ۳٫۲۴۲۹ .۶۷۶۰۷ .۰۸۰۸۱
مشتری مداری AB ۳۷ ۲٫۹۶۴۰ .۷۳۶۱۲ .۱۲۱۰۲
AP ۶ ۲٫۰۵۵۶ .۲۵۰۹۲ .۱۰۲۴۴
DP ۸ ۳٫۰۴۱۷ .۹۵۰۱۵ .۳۳۵۹۳
FC ۲ ۲٫۱۶۶۷ .۲۳۵۷۰ .۱۶۶۶۷
CS ۱۰ ۲٫۶۰۰۰ .۹۴۰۱۹ .۲۹۷۳۱
JH ۷ ۲٫۶۱۹۰ .۷۵۵۹۳ .۲۸۵۷۱
کل ۷۰ ۲٫۷۸۵۷ .۷۹۶۶۰ .۰۹۵۲۱
روابط سازنده AB ۳۷ ۳٫۴۴۱۴ .۶۴۳۳۶ .۱۰۵۷۷
AP ۶ ۳٫۲۷۷۸ .۵۷۴۱۳ .۲۳۴۳۹
DP ۸ ۴٫۰۰۰۰ .۶۹۰۰۷ .۲۴۳۹۸
FC ۲ ۳٫۰۰۰۰ .۰۰۰۰۰ .۰۰۰۰۰
CS ۱۰ ۳٫۶۶۶۷ .۷۲۰۰۸ .۲۲۷۷۱
JH ۷ ۴٫۰۰۰۰ .۲۷۲۱۷ .۱۰۲۸۷
کل ۷۰ ۳٫۵۶۶۷ .۶۵۵۳۴ .۰۷۸۳۳
انگیزش AB ۳۷ ۲٫۸۱۰۸ ۱٫۰۵۸۵۹ .۱۷۴۰۳
AP ۶ ۳٫۰۰۰۰ ۱٫۰۳۲۸۰ .۴۲۱۶۴
DP ۸ ۳٫۷۹۱۷ .۴۳۴۱۶ .۱۵۳۵۰
FC ۲ ۳٫۰۰۰۰ .۰۰۰۰۰ .۰۰۰۰۰
CS ۱۰ ۳٫۲۶۶۷ .۹۴۰۱۹ .۲۹۷۳۱
JH ۷ ۴٫۰۹۵۲ .۴۶۰۰۴ .۱۷۳۸۸
کل ۷۰ ۳٫۱۳۸۱ ۱٫۰۰۹۶۰ .۱۲۰۶۷
ارزشیابی AB ۳۷ ۳٫۱۸۰۲ .۷۴۳۶۸ .۱۲۲۲۶
AP ۶ ۳٫۱۶۶۷ .۹۱۲۸۷ .۳۷۲۶۸
DP ۸ ۳٫۹۱۶۷ .۵۸۴۱۸ .۲۰۶۵۴
FC ۲ ۲٫۶۶۶۷ .۰۰۰۰۰ .۰۰۰۰۰
CS ۱۰ ۳٫۹۳۳۳ .۷۹۸۱۵ .۲۵۲۴۰
JH ۷ ۴٫۰۴۷۶ .۹۵۱۱۹ .۳۵۹۵۲
کل ۷۰ ۳٫۴۴۲۹ .۸۳۹۳۰ .۱۰۰۳۱
اداره امور AB ۳۷ ۳٫۹۹۱۰ .۶۳۵۸۰ .۱۰۴۵۲
AP ۶ ۴٫۶۶۶۷ .۲۱۰۸۲ .۰۸۶۰۷
DP ۸ ۳٫۸۳۳۳ .۶۴۲۴۲ .۲۲۷۱۳
FC ۲ ۴٫۰۰۰۰ .۰۰۰۰۰ .۰۰۰۰۰
CS ۱۰ ۴٫۱۰۰۰ .۷۲۰۹۴ .۲۲۷۹۸
JH ۷ ۳٫۵۷۱۴ .۴۱۷۸۶ .۱۵۷۹۳
کل ۷۰ ۴٫۰۰۴۸ .۶۳۳۲۰ .۰۷۵۶۸

 

 

 

جدول شماره ۷- نتایج همبستگی آزمون ANOVA یک طرفه داده­ها

مجموع مربعات درجه آزادی مربع میانگین نرخ میانگین مربعات زوج سطح

معنی­داری

اثربخشی میان گروه­ها ۳٫۰۵۸ ۵ .۶۱۲ ۳٫۱۹۳ .۰۱۲
درون گروه­ها ۱۲٫۲۶۱ ۶۴ .۱۹۲
کل ۱۵٫۳۱۹ ۶۹
اجرا میان گروه­ها ۸٫۵۳۹ ۵ ۱٫۷۰۸ ۴٫۷۵۲ .۰۰۱
درون گروه­ها ۲۲٫۹۹۹ ۶۴ .۳۵۹
کل ۳۱٫۵۳۸ ۶۹
مشتری مداری میان گروه­ها ۶٫۲۰۴ ۵ ۱٫۲۴۱ ۲٫۱۱۳ .۰۷۵
درون گروه­ها ۳۷٫۵۸۱ ۶۴ .۵۸۷
کل ۴۳٫۷۸۶ ۶۹
روابط سازنده میان گروه­ها ۴٫۶۴۰ ۵ .۹۲۸ ۲٫۳۷۶ .۰۴۹
درون گروه­ها ۲۴٫۹۹۳ ۶۴ .۳۹۱
کل ۲۹٫۶۳۳ ۶۹
انگیزش میان گروه­ها ۱۴٫۱۱۱ ۵ ۲٫۸۲۲ ۳٫۲۱۳ .۰۱۲
درون گروه­ها ۵۶٫۲۲۱ ۶۴ .۸۷۸
کل ۷۰٫۳۳۲ ۶۹
ارزشیابی میان گروه­ها ۱۰٫۹۷۷ ۵ ۲٫۱۹۵ ۳٫۷۳۴ .۰۰۵
درون گروه­ها ۳۷٫۶۲۷ ۶۴ .۵۸۸
کل ۴۸٫۶۰۵ ۶۹
اداره امور میان گروه­ها ۴٫۲۷۶ ۵ .۸۵۵ ۲٫۳۴۰ .۰۵۲
درون گروه­ها ۲۳٫۳۸۹ ۶۴ .۳۶۵
کل ۲۷٫۶۶۵ ۶۹

بر اساس این نتایج، مشاهده می­شود که تنها اداره امور دارای سطح معنی­داری در محدوده مجاز (کمتر از ۵ درصد) نیست و سایر متغیرهای آشکار و البته متغیر پنهان اثربخشی با سبک مدیریت دارای رابطه مستقیم هستند.

بر اساس موارد فوق الذکر می­توان میزان اثر سبک­های مدیریتی را بر روی اثربخشی و اجزای آن بر اساس میانگین به دست آمده به شرح مندرج در جدول شماره ۸ اولویت­بندی نمود. باید دقت نمود که رابطه سبک مدیریت با اداره امور تایید نشده و از جدول حذف گشته است.

جدول شماره ۸- اولویت­بندی سبک­های مدیریت در اثرگذاری بر اثربخشی و اجزای آن

سبک مدیریت اثربخشی اجرا مشتری مداری روابط سازنده انگیزش ارزشیابی
سبک استبدادی/ دیوان­سالارانه ۴ ۵ ۱ ۴ ۶ ۵
سبک استبدادی/ انبازی­کننده ۵ ۴ ۶ ۵ ۴٫۵ ۴
سبک دموکراتیک/ انبازی­کننده ۱ ۱ ۱ ۱٫۵ ۲ ۳
سبک آزادی با کنترل ۶ ۶ ۵ ۶ ۴٫۵ ۶
سبک مربی­گری/ حمایت ۳ ۲ ۴ ۳ ۳ ۲
مدیریت جهادی ۲ ۳ ۳ ۱٫۵ ۱ ۱

بر اساس موارد مندرج در جدول شماره ۸، می­توان درباره فرضیه شماره ۲ این چنین قضاوت نمود:

فرضیه H2: اثربخشی مدیران در شرکت­های انتفاعی کارآفرین کوچک که مدیران آن از سبک مدیریت جهادی استفاده می­کنند، بیشتر نیست. به این ترتیب این فرضیه رد شد.

روش مدل‌سازی معادلات ساختاری، ضمن آنکه ضرايب مجهول مجموعه معادلات ساختاري خطي را برآورد مي­کند، براي برازش مدل‌هايي که شامل متغيرهاي مکنون، خطاهاي اندازه­گيري در هر يک از متغيرهاي وابسته و مستقل، عليت دو سويه، هم­زماني و وابستگي متقابل مي­باشد، طرح­ريزي گرديده است. این تجزیه و تحلیل با استفاده از نرم­افزار ۱۶٫۰AMOS صورت می­گیرد.

با تجزیه و تحلیل داده­های موجود در نرم­افزار AMOS16.0 بر روی مدل اولیه مندرج در شکل شماره ۲، نتایجی به دست آمد که در جدول شماره ۹ قابل مشاهده است.

شکل شماره ۲- مدل اولیه

 

جدول شماره ۹- نتایج آزمون مدل سازی معادلات ساختاری بر روی مدل اولیه

گروه­بندی شاخص­ها نام شاخص اختصار مدل اولیه برازش قابل قبول
شاخص­های برازش مطلق سطح تحت پوشش کای اسکور ۰٫۰۰۱ بزرگ­تر از ۵درصد
شاخص نیکویی برازش GFI ۰٫۸۱۰ GFI>90%
شاخص نیکویی برازش اصلاح شده AGFI ۰٫۷۳۶ AGFI>90%
شاخص­های تطبیقی شاخص برازش هنجار نشده NNFI(TLI) ۰٫۷۱۵ NNFI>90%
شاخص برازش هنجار شده NFI ۰٫۷۴۱ NFI>90%
شاخص برازش تطبیقی CFI ۰٫۸۱۰ CFI>90%
شاخص برازش نسبی RFI ۰٫۶۱۲ RFI>90%
شاخص برازش افزایشی IFI ۰٫۸۲۰ IFI>90%
شاخص­های برازش مقصد شاخص برازش مقصد هنجار شده PNFI ۰٫۴۹۴ PNFI>50%
ریشه میانگین مربعات خطای برآورد RMSEA ۰٫۱۵۶ RMSEA<10%
کای اسکور هنجار شده به درجه آزادی CMIN/DF ۲٫۶۷۹ مقدار بین ۱ تا ۳

به این ترتیب با توجه به آن که سطح تحت پوشش کای اسکور ۰٫۰۰۱ و کمتر از ۵ درصد، ریشه میانگین مربعات خطای برآورد ۱۵٫۶ درصد و بیش از ۱۰ درصد و شاخص­های نیکویی برازش، نیکویی برازش اصلاح شده، برازش هنجار نشده، برازش هنجار شده، برازش تطبیقی، برازش نسبی و برازش افزایشی کمتر از حد قابل قبول هستند؛ و به طور کلی اکثر شاخص­های برازش در محدوده قابل قبول نیستند، مدل اولیه تایید نشد.  اگر مدل اولیه مورد تایید قرار نگیرد، اصلاح مدل مورد توجه قرار خواهد گرفت. با ایجاد روابطی که پیشنهاد می­شوند و توسط ادبیات نظری نیز حمایت می­شوند، مدل پژوهش به مدل مندرج در شکل شماره ۳ اصلاح گردید.

 

شکل شماره ۳- مدل اصلاح شده

بنابراین می­توان نتایج آزمون مدل سازی معادلات ساختاری بر روی مدل اصلاح شده را در جدول شماره ۱۰ مشاهده نمود. همچنان که مشاهده می­شود شاخص­های مدل، برازش مناسبی را نشان می­دهند؛ به بیان دیگر با اطمینان می­توان گفت که مدل مفهومی پژوهش با انجام این اصلاحات مورد پذیرش قرار گرفته است.

جدول شماره ۱۰- نتایج آزمون مدل سازی معادلات ساختاری بر روی مدل اصلاح شده

گروه­بندی شاخص­ها نام شاخص اختصار مدل اصلاح شده برازش قابل قبول
شاخص­های برازش مطلق سطح تحت پوشش کای اسکور ۰٫۷۸۱ بزرگ­تر از ۵درصد
شاخص نیکویی برازش GFI ۰٫۹۶۷ GFI>90%
شاخص نیکویی برازش اصلاح شده AGFI ۰٫۹۷۱ AGFI>90%
شاخص­های تطبیقی شاخص برازش هنجار نشده NNFI(TLI) ۱٫۰۵۶ NNFI>90%
شاخص برازش هنجار شده NFI ۰٫۹۴۴ NFI>90%
شاخص برازش تطبیقی CFI ۱٫۰۰۰ CFI>90%
شاخص برازش نسبی RFI ۰٫۹۰۳ RFI>90%
شاخص برازش افزایشی IFI ۱٫۰۳۰ IFI>90%
شاخص­های برازش مقصد شاخص برازش مقصد هنجار شده PNFI ۰٫۵۴۰ PNFI>50%
ریشه میانگین مربعات خطای برآورد RMSEA ۰٫۰۰۰ RMSEA<10%
کای اسکور هنجار شده به درجه آزادی CMIN/DF ۰٫۶۷۱ مقدار بین ۱ تا ۳

با تایید برازش کلی مدل، نرم­افزار AMOS معنادار بودن ضرایب تأثیر برآورد شده را در خروجی خود برای بررسی برازش­های جزئی نشان می­دهد. با توجه به تجزیه و تحلیل انجام شده، درباره فرضیه نخست پژوهش، موارد ذیل قابل بیان است:

فرضیه H1: رابطه میان سبک مدیریت و اثربخشی مورد تایید قرار گرفت.

۶٫ بحث و نتیجه­ گیری

نتایج پردازش داده­های گردآوری شده در این پژوهش منجر به دو دسته از یافته­ها گردیده است. یک دسته از یافته­ها مبتنی بر فرضیه­های پژوهش بوده و دسته دیگر از یافته­ها مربوط به آزمون مدل پژوهش است.

در این پژوهش فرضیه نخست به عبارت اثربخشی مدیران در شرکت­های انتفاعی کارآفرین کوچک متأثر از سبک مدیریت مدیران آنان است، تایید شد. همچنین یافته­های مربوط به آزمون مدل پژوهش بیان داشتند که مشتری مداری و روابط سازنده از وابستگی برخوردارند و همچنین مشتری مداری به اجرا وابسته است. این دو رابطه به اهمیت ویژه مشتری مداری در مدیریت اشاره دارد.

یافته­های مربوط به فرضیه نخست با نتایج به دست آمده از پژوهش­ عامری (۲۸) مطابقت دارد.

رابطه مفروض دوم به عبارت اثربخشی مدیران در شرکت­های انتفاعی کارآفرین کوچک که مدیران آن از سبک مدیریت جهادی استفاده می­کنند، بیشتر است ، تایید نشد. اما همان‌طور که مشاهده شد، سبک مدیریت جهادی در مرتبه دوم پس از سبک دموکراتیک/ انبازی­کننده قرار دارد. همچنین نتایج نشان داد که سبک مدیریت جهادی در ایجاد روابط سازنده، ایجاد انگیزش و ارزشیابی کارکنان دارای بیشترین اثربخشی است و در اجرا و مشتری مداری در مرتبه سوم قرار دارد.

 

۷٫ منابع و مؤاخذ اصلی

 

  1. شاخص‌های بهره وری در دانشگاه علوم انتظامی. محمدی مقدم, یوسف. ۱۳۸۶, فصلنامه دانش انتظامی, جلد ۹, ص. ۱۸۴-۲۰۱٫
  2. تعریف سازمان. Wikipedia. [درون خطي] ۱۳۹۱٫ http://fa.wikipedia.org.
  3. بررسی ارتباط بین ادراک مدیران از زیردستان و سبک مدیریتی آنان در دبیرستان‌های دخترانه شهر تهران در سال تحصیلی ۱۳۸۲-۱۳۸۳٫ دلاور, علی و قنبریان, اعظم. بهار ۱۳۸۶, فصلنامه روانشناسی و علوم تربیتی.
  4. شناخت و تبيين مباني و رويکردهاي فرهنگي و مديريت جهادي. دانيالي, تهمينه و موسوي, فروغ السادات. تهران: اولين همايش ملی فرهنگ و مديريت جهادی, ۱۳۸۶٫
  5. توجه به فرهنگ جهاد ی، راهکاری مناسب در نیل به اصلاح الگوی مصرف در کشور. نجفی, علی. تهران: دومین همایش فرهنگ و مدیریت جهادی, ۱۳۸۸٫
  6. مسئوليت پذيري و پاسخگويي در مديريت و فرهنگ جهادي. میقانی, رضا. تهران: دومین همایش فرهنگ و مدیریت جهادی, ۱۳۸۸٫
  7. organizational culture and irganizational effectiveness in business in business schools. Vas, Alain and Christopher, Lejeune. 8, s.l. : journal of management development, 2009, Vol. 28, pp. 628-641.
  8. سلامت سازمانی. جاهد, حسینعلی. مكان نشر نامشخص: ماهنامه تدبیر, ۱۳۸۴, جلد ۱۵۹٫
  9. بررسي رابطة بين سلامت سازماني با اثربخشي مديران مدارس مديريت آموزش و پرورش شهرتهران. شريعتمداري, مهدي. مكان نشر نامشخص: علوم تربيتي, ۱۳۸۸, جلد ۶, ص. ۱۱۹-۱۵۱٫
  10. هوی و میسکل. تئوری و تحقیق و عمل در مدیریت آموزشی. [مترجم] میرمحمد سیدعباسی زاده. ارومیه: مؤلف نامعلوم, ۱۳۸۷٫
  11. رابطة سبك رهبري با اثربخشي مسئولين دانشگاهها و مؤسسات آموزش عالي استان اردبيل. تارورديزاده, داود. سال چهارم, مكان نشر نامشخص: پيك نور, ۱۳۸۷, جلد ۴٫
  12. شرمرهورن, جان . آر, هانت, جيمز ، پي و ازبورن, ريچارد، ان. مدیریت رفتار سازمانی. [تدوين] ايران نژاد پاريزي، مهدی. تهران: موسسه تحقیقات و آموزش مدیریت, ۱۳۷۸٫
  13. سیدجوادین, رضا. مروري جامع بر نظريه ها ي مديريت و سازمان (مفاهيم، تئوریها و اصول). تهران: نگاه دانش, ۱۳۸۳٫
  14. اثربخشی مدیریت. wikipedia. [درون خطي] http://fa.wikipedia.org.
  15. زنگویی, سلیمان. تفكيك مديران اثربخش و غيراثربخش از ديدگاه دبيران و مقايسه برخي از ويژگيهاي آنها در دبیرستان‌های شهرستانهاي بيرجند در سال تحصيلي ۷۳-۷۴٫ تهران: دانشگاه تربيت معلم, ۱۳۷۴٫ پايان نامه كارشناسي ارشد.
  16. راه کارهاي مؤثر در جلوگيري از افت مديريت و فرهنگ جهادي. فغفوذ مغربي, حميد. تهران: دومین همايش ملی فرهنگ و مديريت جهادی, ۱۳۸۸٫
  17. مرتضوی, مهدی. واکاوی و بازشناسی فرهنگ و مدیریت جهادی. تهران: دفتر نماینده ولی فقیه, ۱۳۸۸٫
  18. تبيين وي‍‍ژگی های مديريت جهادی. موحد, خسرو. تهران: همایش ملی فرهنگ ومدیریت جهادی, ۱۳۸۶٫
  19. تبيين فرهنگ و مديريت جهادي و شاخص هاي آن. محمدی, مظاهر. تهران: دومین همایش فرهنگ و مدیریت جهادی, ۱۳۸۸٫
  20. بررسي رابطه بين سبک مديريت مديران و مديريت زمان آنان در دبیرستان‌های شهر بجنورد. يزدان پناه, زهرا, و غيره, و غيره. ۱۳۸۸, پژوهشنامه تربيتي, جلد زمستان, ص. ۱۵۳-۱۶۷٫
  21. Adeniyi, Michael Adwale. Effective Leadership Management. s.l. : Authorhouse.
  22. Gendron, George M. Management/Mismanagement Styles. Santa Barbara : Adize Institute Publishing, 2004.
  23. Leadership styles and Behavior profiles of Managers. Oshagbemi, Titus and Ocholy, Samual. 2005, JMD, Vol. 25.
  24. assessing leadership styles and organizational context. Dulvics, Victor and Higgs, Malcom. 2004, journal of managerial psychology, Vol. 20, pp. 105-123.
  25. Differences in leadership styles and behavior across hierarchical levels in u.k. organizations. Oshagbemi, titus and Gill, Roger. 2003, the leadership & organization development journal, Vol. 25, pp. 93-106.
  26. رابطۀ سبک رهبري مدیران و رضایت شغلی تکنسینهاي فوریتهاي پزشکی در شهرستان اصفهان. قربانيان, عظيمه, حدادپور, عباس و ملکي, محمدرضا. ۱۳۸۹, امداد و نجات, ص. ۲۸-۴۴٫
  27. Rhema. rhemagrouponline. [Online] 2010. http://www.rhemagrouponline.com /browsematerial.php?id=45.
  28. طراحي و تبيين مدل سه بعدی سبک رهبری خلاقيت و اثربخشي مديران ورزش دانشگاههاي كشور. عامري, ميرحسين. تهران: دانشگاه تربیت مدرس, ۱۳۸۱٫
  29. مقایسه تطبیقی سبک مدیریت جهادی با سایر سبک های مدیریتی آسیب شنا سی سازمانی مدیریت جهادی. مشایخی, کریم, تاج آبادی, رضا و شعبانی, سمیه. تهران: دومین همایش فرهنگ و مدیریت جهادی, ۱۳۸۸٫
  30. تحلیل جامعه شناختی نقش اعتماد اجتماعی در توسعه فرهنگ و مدیریت جهادی. نیازی, محسن و كاركنان نصرآبادی, محمد. ۱۳۸۸: دومین همایش فرهنگ و مدیریت جهادی, تهران.

 

 

[۱] Rhema

كلمات كليدي: , ,

مطالب مرتبط


ارسال نظر

Go to TOP