تاریخ انتشار:۰۱ فروردین ۱۳۹۵در ۶:۱۲ ق.ظ کد خبر:920 تعداد بازديد: 106125 بازدید

همکاری رقابتی

image_pdfimage_print

نویسنده: دکتر شهاب اشراقی

واژه همکاری رقابتی توسط نوردا[۱] در دهه ۱۹۹۰ برای اولین بار به کار رفت. اما این مفهوم توسط برندنبرگ[۲] و نالبوف[۳] با انتشار کتاب با همین عنوان یعنی “همکاری رقابتی” در سال ۱۹۹۶ در مدیریت بر سر زبان­ها افتاد (Peng et al., 2012). بیشتر پژوهشگران مفهوم همکاری رقابتی را به همزمانی همکاری و رقابت تعبیر کرده­اند (Brandenburger & Nalebuff, 2011; Chen, 2008; Gimeno, 2004; Kim & Parkhe, 2009; Lado, Boyd, & Hanlon, 1997; Y. Luo, 2007; Madhavan, Gnyawali, & He, 2004; Peng & Bourne, 2009).

به این معنا که دو فعال تجاری، هم رقیب هستند و هم همکار. در سوی دیگر برخی همکاری رقابتی را همکاری با رقبا دانسته­اند (Bengtsson & Kock, 2000; Gnyawali & Park, 2009; X. Luo, Rindfleisch, & Tse, 2007; Ritala & Hurmelinna-Laukkanen, 2009) به این معنا که یک فعال تجاری با رقبای خود همکاری می­کند تا استراتژی تهاجمی کویینت[۴] به نام خوابیدن با دشمن[۵] را (Quint, 1997) پیاده­سازی کند.

چایلد[۶] و همکاران (Child, Faulkner, & Tallman, 2005) انگیزه­های همکاری را در هفت مورد می­داند:

  1. کاهش ریسک
  2. دستیابی به صرفه­های اقتصادی مقیاس و عقلانی
  3. تبادل فناوری
  4. سد کردن راه[۷] رقبا
  5. غلبه بر احکام تجاری دولتی و موانع سرمایه­گذاری
  6. تسهیل گسترش بین­المللی مورد نیاز برای شرکت­های بی­تجربه
  7. دستیابی به مزیت­های شبه یکپارچگی عمودی حاصل از به هم پیوستن منابع مکمل در زنجیره تأمین

وو[۸] مثال­هایی از همکاری رقابتی در صنایع تولیدی و خدماتی ارائه می­کند. او همکاری رنو و ولوو در سطوح مختلف زنجیره تأمین و همکاری تحقیق و توسعه در صنعت تلفن همراه میان نوکیا، سونی اریکسون و سامسونگ را بر می­شمرد (Wu, 2014). دابین و دود[۹] گونه­ای از همکاری میان رقبا را بیان می­کنند که در آن رقبا برای تعیین قیمت با یکدیگر توافق می­کنند، مانند صنعت راه­آهن در قرن ۱۹ میلادی (Dobbin & Dowd, 1997).

مفهومی که در کنسرسیوم ایریانا از همکاری رقابتی به چشم می­خورد بر مفهومی که پنگ[۱۰] و همکارانش در مطالعه خود از آن استفاده کرده­اند کاملاً منطبق است. ایشان در مطالعه خود مفهوم همکاری رقابتی را به همکاری میان رقبا به این صورت تعریف کرده­اند که بنگاه­ها در یک بازار، رقیب هستند و در حوزه­های دیگر همکار (Peng et al., 2012). و این تعریف کاملاً با استراتژی همکاری رقابتی موجود در کنسرسیوم ایریانا مطابق دارد. چرا که در این کنسرسیوم بنا بر آن بوده است که در بازارهای خارج از کشور یا پروژه­های ملی که از توان یک شرکت به تنهایی برای انجام آن خارج است، کنسرسیوم فعالیت خواهد کرد و در بازار موجود ایران، هر شرکت به تنهایی به فعالیت می­پردازد. این شیوه همکاری توسط تیس[۱۱] و یورد[۱۲] هم پیش از این تأکید شده بود. ایشان در سال ۱۹۸۹ پیشنهاد می­کنند که یک مفهوم­سازی مجدد[۱۳] برای رقابت و ممیزی مجدد[۱۴] از همکاری­های افقی با رقبا شدیداً نیاز است (Jorde & Teece, 1989).

بر اساس ادبیات باید انگیزه و شرایط همکاری رقبا در کنسرسیوم ایریانا بوم مورد سنجش قرار گیرد.

عوامل موفقیت و شکست همکاری رقابتی

داس و تنگ[۱۵] تأکید می­کنند برای همکاری رقابتی، باید دو تعامل مختلف با هم اتفاق بیافتد. یکی رقابت در راستای خواسته­ها[۱۶] و دیگری همکاری برای رسیدن به خواسته­ها (Das & Teng, 2000). به دیگر بیان همکاری برای آن است که خواسته­ها محقق شود، مانند دستیابی به یک بازار یا یک محصول، و رقابت برای آن است که خواسته­هایی که در پی محقق شدن خواسته حاصل از همکاری طلب می­شود، مانند کسب سود یا سهم بازار، محقق گردد.

بنگتسون و کک[۱۷] حوزه­هایی که بنگاه­ها می­توانند همکاری رقابتی داشته باشند را بررسی و عوامل محرک بر این استراتژی را آنالیز کرده­اند (Bengtsson & Kock, 2000). آن­ها چند مقدمه لازم برای همکاری رقابتی را برشمرده­اند مانند عدم تجانس منابع، نزدیکی فعالیت­ها به مشتریان، جایگاه رقبا و نقاط اتصال میان ایشان، و تعارض و اجماع اهداف سازمانی رقبا.

نیاوالی و پارک[۱۸] یک مدل مفهومی برای همکاری رقابتی در نوآوری فناورانه برای شرکت­های کوچک و متوسط[۱۹] ارائه داده­اند و معتقدند چرخه عمر کوتاه محصول، همگرایی فناورانه و هزینه بالای تحقیق و توسعه محرک­های همکاری رقابتی هستند. شرکت­های کوچک و متوسط تمایل بیشتری دارند که همکاری رقابتی را در زمینه توانمندی­های فناورانه قوی، منابع و فناوری­های مکمل و منابع همسان یا همپوش دنبال نمایند (Gnyawali & Park, 2009).

زنگ و چن[۲۰] چارچوبی از آنالیز انگیزه­های همکاری رقابتی ترسیم می­کنند و بیان می­کنند عواملی مانند تهدید کم ترس و طمع، ارتباطات سطح بالا میان شرکاء و روتین مقابله به مثل در تعاملات میان اعضاء محرک و سطح پایین شناسایی تقلب توسط سایرین مخرب همکاری رقابتی می­باشد (Zeng & Chen, 2003). چین، چان و لام[۲۱] عوامل مؤثر بر موفقیت همکاری رقابتی را مطالعه کرده­اند و آن­ها را تعهد مدیریت و توسعه و مدیریت ارتباطات می­دانند (Chin, Chan, & Lam, 2008).

در مطالعات غیرتجربی که لادو، بوید و هنلن[۲۲] انجام دادند، ایشان مدلی از همکاری رقابتی ارائه کردند که دارای سنخ­شناسى[۲۳] چهار سلولی است (Lado et al., 1997). این مدل را می­توانید در جدول ۶ ببینید.

جدول ۵- سنخ شناسی لادو و همکاران

زیاد

رقابت

کم

رفتار منفعت­طلبانه مبتنی بر رقابت[۲۴] رفتار منفعت طلبانه مبتنی بر تعادل[۲۵]
رفتار منفعت­طلبانه مبتنی بر انحصارطلبی[۲۶] رفتار منفعت­طلبانه مبتنی بر همکاری[۲۷]
                   کم                                                  همکاری                                         زیاد

در این مدل رفتار منفعت­طلبانه مبتنی بر رقابت نشأت گرفته از فرصت­طلبی و مخرب همکاری رقابتی می­باشد، حال آن که رفتار منفعت­طلبانه مبتنی بر همکاری، همکاری را به عنوان اساس منفعت معرفی می­کند و رقبا را از هر گونه عملی که همکاری را به خطر اندازد، تحریض می­نماید. رفتار منفعت­طلبانه مبتنی بر انحصارطلبی معادل همکاری رقابتی است که دابین و دود بیان می­کنند و در آن انحصارطلبی حاصل از همکاری منشأ اصلی منفعت است (Dobbin & Dowd, 1997). در رفتار منفعت طلبانه مبتنی بر تعادل، رقابت و همکاری در کنار یکدیگر و به صورت همزمان منبع منفعت شرکاء می­باشد. در این مدل، در رفتار منفعت­طلبانه مبتنی بر انحصارطلبی و رفتار منفعت طلبانه مبتنی بر تعادل، اتحاد به صورت از پیش تعیین شده، به پیروزی یا شکست تمایل ندارد و میزان موفقیت یا شکست اتحاد متأثر از مدیریت اتحاد و شرکاء می­باشد.

نیاوالی، هی و مدهاون[۲۸] عوامل تأثیرگذار بر رفتار رقابتی در شبکه­های همکاری رقابتی را مورد مطالعه قرار دادند و دریافتند شرکت­های بسیار متمرکز و از نظر ساختاری خودمختار[۲۹] تمایل بیشتری به فعال بودن رقابتی[۳۰] دارند (Madhavan et al., 2004)؛ فعالیتی که احتمال شکست اتحاد را بر اساس نظر لادو، بوید و هنلن افزایش می­دهد. پیش از آن در یک مطالعه غیرتجربی[۳۱] نیاوالی و مدهاون یک مدل چند سطحی ارائه دادند که مشخص می­کرد چگونه ویژگی­های شبکه ساختاری بر دینامیک رقابتی در یک شبکه همکاری رقابتی تأثیر می­گذارد. آن­ها تمرکز و خودمختاری ساختاری، هم­ارزی ساختاری[۳۲] و تراکم شبکه را عوامل مؤثر بر موفقیت همکاری رقابتی دانستند (Gnyawali & Madhavan, 2001).

پیروی نظریه لادو، بوید و هنلن، پارک و انگسون[۳۳] نیز براساس یک مطالعه غیرتجربی چارچوبی ارائه کرده­اند که در آن تأکید می­شود رقابت شدید باعث شکست اتحادها می­شود؛ زیرا از ایجاد روابط اعتمادمحور، ساختار حاکمیت کارا، به اشتراک­گذاری اطلاعات و مهارت­ها، ازبین بردن عدم تجانس­های سازمانی و شکل­گیری همگرایی استراتژیک جلوگیری می­نماید (Park & Ungson, 2001). بر همین اساس کیم و پارخه[۳۴] نیز نشان دادند شباهت در شیوه­های همکاری[۳۵] تأثیر مثبت، ولی شباهت در رقابت[۳۶] تأثیر منفی بر عملکرد اتحادهای حاصل از همکاری رقابتی دارد (Kim & Parkhe, 2009).

تژمکس[۳۷] و همکاران (Tjemkes, Vos, & Burgers, 2013) با اجتماع یافته­های دیگر پژوهشگران (Douma, Bilderbeek, Idenburg, & Looise, 2000; Hennart & Zeng, 2005; Sarkar, Echambadi, Cavusgil, & Aulakh, 2001)، شرایط لازم برای موفقیت همکاری میان بنگاه­ها را بر اساس انواع سازگاری میان بنگاه­ها به صورت مندرج در جدول ۶ بیان می­کند:

جدول ۶- شرایط لازم برای موفقیت همکاری میان بنگاه­ها­

شرح اشارات
مکمل بودن منابع همگرایی منابع زمانی که هر مجموعه از منابع به صورت مستقل استفاده شود، منجر به بازده بیشتر می­شود. مکمل بودن منابع انگیزه اتحاد را ایجاد می­کند.

تهدید کمبود منابع و هزینه منابع بلااستفاده وجود دارد.

سازگاری استراتژیک سازگاری در دید و تمایل[۳۸] استراتژیک شرکاء سازگاری خوب، تعهدات بلندمدت را پشتیبانی می­کند.

ناسازگاری، تعارض­های استراتژیکی را ایجاد می­کند که همکاری­ها را سست می­کند.

سازگاری سازمانی سازگاری در ساختار و روتین­های سازمانی شرکاء سازگاری خوب، عدم اطمینان درباره نیت، علایق و شایستگی­های یکدیگر را از بین می­برد.

ناسازگاری، احساس مشترک را سست می­کند و ریسک تعارضات تصمیم­سازی را افزایش می­دهد.

سازگاری عملیاتی سازگاری در سیستم­های عملیاتی شرکاء سازگاری خوب فعالیت­های اتحاد را یکپارچه می­کند.

ناسازگاری مانع اجرای عملیات اتحاد روزمره می­شود.

سازگاری فرهنگی سازگاری در فرهنگ سازمانی شرکاء سازگاری خوب، محرک احساس مشترک می­شود.

ناسازگاری، کیفیت ارتباطات کاری در سطوح مختلف اتحاد را سست می­کند.

سازگاری انسانی سازگاری در پیشینه و تجربیات کارمندان شرکاء سازگاری خوب، اعتماد و یادگیری مشترک ایجاد می­کند.

ناسازگاری، تعارضات بین اشخاص را پرورش می­دهد و مانع تبادل اطلاعات و ارتباطات می­شود.

لمن[۳۹] (Lehmann, 2009) در یک جمع­بندی، عوامل مشکل­زا در اتحادهای مبتنی بر همکاری رقابتی را این­گونه بر می­شمرد:

  1. قوی کردن رقیب
  2. اهداف متفاوت از همکاری
  3. مشکلات اشتراک­گذاری
  4. کمبود اعتماد
  5. ابهام، پیچیدگی و فهم متفاوت از پارادایم
  6. رهبری همکاری

همان گونه که مشاهده شد همکاری رقابتی به خودی خود دارای ظرافت­ها و پییچیدگی­های زیادی است که می­تواند شکست اتحادهای مبتنی بر آن را رقم بزند؛ لذا باید در این مطالعه به جستجوی تناسب شرکت­های عضو و نیز عوامل مشکل­زا در اداره این کنسرسیوم پرداخته شود.

عوامل انحلال، انحراف و سازمان­دهی مجدد اتحادها

برتا[۴۰] ارتباطات همکاری رقابتی را در Barretta (2008) صنعت درمان بررسی کرده است و مکانیزم مالی را علت اصلی اعتماد در هر شبکه می­داند؛ اعتمادی که لازمه هر اتحاد و همکاری است. اتحادهایی که اعتماد کافی میان اعضا وجود دارد، حتی در صورت عملکرد بد، سازماندهی مجدد شده و می­توانند عملکرد خود را تصحیح نمایند.

پارک و روسو[۴۱] Park and Russo (1996) در مطالعه خاتمه همکاری­های مبتنی بر joint venture (JV) منتهی به شکست یا اکتساب، دریافتند که همکاری رقابتی در یک JV در بیشتر موارد به شکست می­انجامد که نتیجه آن جدا شدن شرکا از یکدیگر می­باشد. بر این اساس، پارک و روسو معتقدند همکاری رقابتی در یک JV تمایل بسیار کمی به سازماندهی مجدد دارد.

سیلورمن و باوم[۴۲] Silverman and Baum (2002) در مطالعه خود دریافتند که نرخ خروج شرکت­ها از اتحاد پایین­دستی[۴۳] در زنجیره ارزش کمتر از اتحاد بالادستی[۴۴] در این زنجیره می­باشد. همچنین اتحادهای بالادستی نرخ کمتری از خروج نسبت به اتحادهای افقی یعنی شرکت­های رقیب دارند. به این ترتیب اتحادهای میان بنگاهی بر مبنای همکاری رقابتی، بیشترین نرخ خروج رقبا از اتحاد را شاهد هستند.

نتیجه مطالعه دوسیج، گرت و میشل[۴۵] Dussauge,Garrette and Mitchell (2000) بر روی سازماندهی مجدد و انحلال اتحادها، نشان می­دهد که در شراکت رقبا مانند آن چه که در همکاری رقابتی شکل می­گیرد، بیش از اتحادهای مقیاس[۴۶]، اتحادهایی که بر مبنای توافق میزان تولید در یک پروژه یا بازار شکل می­گیرد، تمایل به خارج شدن از مسیر خود دارد ولی در هر دو نوع، دوره انحلال یکسان است.

اما برخی پژوهشگران به مطالعه تأثیر اتحادها در عملکرد بنگاه پرداخته­اند که می­تواند عاملی برای بقاء اتحادها بدون توجه به عملکرد سازمان همکاری باشد. اوم[۴۷] و همکاران Oum et al. (2004)  با مطالعه تأثیر اتحادهای افقی بر بهره­وری و سودآوری بنگاه دریافتند اتحادهای افقی به صورت مستقیم بر بهره­وری بنگاه تأثیر دارند، ولی تأثیر قابل توجهی بر سودآوری ندارند. لو، ریندفلیش و تسه[۴۸] Luo, Rindfleisch and Tse (2007) نیز تأکید دارند که فعالیت­های اتحادهای متشکل از رقبا و سوگیری رقیب، مزیت­های مالی مانند بازگشت سرمایه[۴۹] و جوانب سیاه[۵۰] را پیامد دارد.

لین[۵۱] (Laine, 2002) با پیروی از تژمکس و همکاران (Tjemkes et al., 2013) منابع بروز اختلاف در اتحادهای مبتنی بر همکاری رقابتی را در چهار سطح متفاوت دسته­بندی می­کند که عبارتند از:

  1. سطح سازمان:
    • قدرت نابرابر شرکاء
    • اهداف هم متضاد و هم یکسان
    • تنوع نقش­های همزمان
  2. سطح انفرادی
    • عدم توانایی در تطابق نرم­ها و ارزش­های انفرادی
    • واگرایی ادراک افراد از نقش­ها
  3. سطح عملیاتی
    • تعارض در شایستگی هسته­ای شرکت­
  4. سطح خارجی
    • تغییر در روابط با شبکه­های صنعتی دیگر
    • همکاری اجبار شده

بر اساس نظر لین، در اتحادهایی که نتوانند این چهار سطح را مدیریت کنند، شرکت­های عضو تمایل بیشتری به خروج از اتحاد خواهند داشت و با مدیریت صحیح این سطوح، میزان تمایل شرکت­ها به خروج از اتحاد کمتر خواهد بود.

همانطور که مشاهده شد، در ادبیات، نرخ بالای خروج شرکت­ها در همکاری­های رقابتی ثبت شده است، اما در کنسرسیوم ایریانا بوم نه تنها نرخ بسیار کمی از خروج شرکت­ها از اتحاد را شاهد هستیم، بلکه سازماندهی مجدد کنسرسیوم برای تصحیح عملکرد آن را مشاهده می­کنیم. به همین دلیل علاوه بر جستجوی شرایط و منابع بروز اختلافات بر اساس نظریه لین، به بررسی شفافیت مکانیزم مالی مورد نظر برتا نیز پرداخته خواهد شد.

[۱] Ray Noorda

[۲] Adam Brandenburger

[۳] Barry J. Nalebuff

[۴] Quint

[۵] sleeping with the enemy

[۶] Child

[۷] blocking

[۸] Wu

[۹] Dobbin and Dowd

[۱۰] Peng

[۱۱] Teece

[۱۲] Jorde

[۱۳] re-conceptualization

[۱۴] reassessment

[۱۵] Das and Teng

[۱۶] interests

[۱۷] Bengtsson and Kock

[۱۸] Gnyawali and Park

[۱۹] small and medium-sized enterprises (SMEs)

[۲۰] Zeng and Chen

[۲۱] Chin, Chan and Lam

[۲۲] Lado, Boyd and Hanlon

[۲۳] typology

[۲۴] competitive rent seeking

[۲۵] syncretic rent-seeking

[۲۶] monopolistic rent seeking

[۲۷] collaborative rent seeking

[۲۸] Gnyawali, He and Madhavan

[۲۹] highly centralized and structurally autonomous

[۳۰] competitively active

[۳۱] non-empirical research

[۳۲] structural equivalence

[۳۳] Park and Ungson

[۳۴] Kim and Parkhe

[۳۵] cooperating similarity

[۳۶] competing similarity

[۳۷] Tjemkes

[۳۸] orientation

[۳۹] Lehmann

[۴۰] Barretta

[۴۱] Park and Russo

[۴۲] Silverman and Baum

[۴۳] downstream alliance

[۴۴] upstream alliance

[۴۵] Dussauge, Garrette and Mitchell

[۴۶] scale alliances

[۴۷] Oum

[۴۸] Luo, Rindfleisch and Tse

[۴۹] return on equity (ROE)

[۵۰] dark sides

[۵۱] Laine

 


ارسال نظر

Go to TOP